
Por: René Cordeiro
Membro Efetivo nº56
Seis condições que asseguram a utilidade e credibilidade do Chefe Executivo (CE):
I. Síntese das condições para que a luta operacional do curto prazo tenha sentido, e o fracasso do longo prazo seja prevenido.
1. Não perder a memória: porque aí residem as referências imutáveis na sua essência.
2. Colocar os resultados da organização antes do seu status, ou carreira.
3. Tomar decisões com base na clareza da informação e menos na sua certeza.
4. Não querer ser popular: porque impeditivo do que deve ser feito.
5. Não procurar harmonia: porque é efeito.
6. Confiar nas pessoas: atitude, oposta a ter receio de mostrar vulnerabilidade.
II.Fundamentação.
1. Não perder a memória.
A utilidade e a credibilidade do CE exigem consistência na produção de resultados, nos comportamentos, nas acções e racionalidade na utilização dos meios, decorrente dos critérios de capacidade e de carga. Porque a prática da gestão da organização ― produção de resultados, comportamentos, acções, utilização dos meios ― exige que se baseie em conceitos (a teoria precede sempre a prática) que devem ser claros e cuja essência ― pela sua natureza e como referências historicamente conhecidas ― não pode ser objecto de sofismada perturbação. São estas referências que privilegiam o que deve ser feito, sobre o como deve ser feito.
2. Colocar os resultados da organização antes do seu status, ou carreira, para assegurar que o longo prazo seja previsivelmente provável.
Dirigir uma organização pode resumir-se a promover que outros produzam resultados superiores. Devendo este “superiores” ser definido organizacionalmente, já que se assim não for ele será subjectivo. Como se trata do longo prazo previsivelmente provável, o CE deve assegurar esta premissa, apenas possibilitada pela existência de estratégia global ou corporativa cuja formulação se fundamente no desenvolvimento da empresa ― através dos negócios, actividades, que opera para realização do objectivo daquela estratégia.
E cuja execução, que carece de prévia implementação de condições, deve possibilitar metodologicamente o permanente controlo da verificação da premissa. Controlo só possível havendo influência sobre os factores que a integram.
Tal permitirá ao CE concentrar-se mais na “escuridão” do auto-exame do seu comportamento e da sua acção e menos no conforto da “luz” das abordagens financeiras e de marketing (vulgo, comerciais), sempre de curto prazo.
3. Tomar decisões com base na clareza dos dados e menos na sua certeza.
A premissa referida em 2 explicita a qualidade de probabilidade. Logo, a informação com que trabalha é objectivada no âmbito desta probabilidade, sendo tão correcta quanto em cada momento possa ser. Mas tem de ser clara para que possa ser objecto de correcção adequada em momento que o possibilite.
4. Não querer ser popular.
É tentação frequente de quem dirige querer ser popular, nos “relatórios”, nas orientações, em vez de assegurar a sua responsabilidade. Esta significa clara previsibilidade sobre o que se espera (os resultados que se espera sejam produzidos) e o que se alcança (os resultados que acabam por ser produzidos).
Significa que ser membro de uma equipa não significa não a dirigir, com tudo o que isso significa. Porque importa que quem dirige torne os outros membros da equipa responsáveis pelo respectivo desempenho, constituindo esta responsabilidade um exemplo que termina na prestação de contas que a responsabilidade que foi assumida pressupõe. Só assim se efectiva o sentido de dever que o CE tem relativamente às pessoas que devem produzir os resultados e consciencializá-las das consequências respectivas. É por isso que sempre, e particularmente em caso de dúvida, a clareza dos critérios de uma decisão é mais importante do que a sua certeza. Significa, ainda, a ausência do receio de ser rejeitado, de não ser querido. É privilegiar o seu autojulgamento ao julgamento dos outros.
5. Não procurar harmonia.
A harmonia (o desejo que tanto preside à acção dos CE de hoje) é um efeito, não uma causa. Obviamente que o efeito se transformará em causa de convívio mas resultará, antes do mais, das condições anteriormente identificadas. Porque, se é objectivo, responsabilidade, do CE conduzir a organização que dirige, produzindo os resultados que é suposto, previsível, a sua equipa de gestão produzir, então é necessário que ele tome as decisões pertinentes ao objectivo, à responsabilidade.
Porque serão as decisões impertinentes que produzirão o contrário da harmonia: o desacordo, a discórdia, o conflito. Se a harmonia é a causa, torna-se no cancro do processo de decisão. É para que este tumor seja prevenido, e aquele contrário (quando utilmente produtivo) aproveitado, que o processo de decisão carece de método que eficiente e claramente extraia das pessoas as suas divergentes opiniões (a informação que se encontra nas suas cabeças e nos seus sentimentos) e lhes facilite a sua fundamentação. Método que organizará e consolidará esses contributos divergentes em ordem à obtenção das decisões acordadas necessárias ao desenvolvimento da organização. Assim, as decisões sempre decorrem, e decorrerão, do contributo benéfico das opiniões relevantes.
6. Confiar nas pessoas, sem perder o conforto, que nos é muito útil, de tal significar aceitar que somos (aceitamos ser) vulneráveis, como última condição necessária ao CE, satisfeitas que foram as cinco anteriores.