Esbocemos, mentalmente, algumas imagens. Imaginemos uma paisagem de campo ― com o seu perfil constituído por colinas, vales, lagos…Imaginemos agora várias cidades a crescer nessa paisagem com as suas fábricas, os seus edifícios, uns pequenos, outros grandes, uns baixos, outros altos… tudo ligado por um sistema de estradas e caminhos de ferros … e docas para barcos nos lagos.

E os negócios que aí operam têm também o seu perfil: produtos que são concebidos e fabricados ou importados, vendidos a clientes visando a sua utilização por eles, ou por outrem, residentes nesta ou em outras paisagens. A composição deste perfil foi moldada pela capacidade de os seus empreendedores e de os seus executivos o gerirem considerando as forças do mercado ― concorrentes, economia (de acordo com a qualidade dos seus recursos humanos e financeiros e a disponibilidade de recursos naturais), contexto político, tecnologia disponível. Questão: são estes negócios realizados em prazo de perpetuação das empresas que os operam, ou por sobrevivência?

Esbocemos agora outro quadro. Imaginemos que o nível do mar se elevou de tal modo na paisagem acima descrita que tudo ficou submerso, conduzindo à construção de novos edifícios, novas fábricas, de acordo com caracterização da nova paisagem … que passaram a ser servidos por barcos de vários tipos, tornando inúteis as portagens rodoviárias anteriormente existentes…

De entre as regras que a internet, o digital, mudou encontram-se, de facto ou tendencialmente:
• A destruição da cadeia de valor tradicional;
• Os activos podem, agora, ser passivos;
• A lealdade à marca deixou de ser uma vantagem clara;
• O serviço pode já não ser diferenciador, consequência da massificação da Procura que, por sua vez, conduz a Oferta a fazer crescentemente mais publicidade e o fornecedor a comunicar preferencialmente por correio electrónico, frequentemente sem possibilidade de resposta;
• Os preços adequam-se continuamente às condições do mercado com a Procura em linha a dirigir a Oferta e o crédito ao consumo a promovê-la;
• A informação é virtualmente «livre», espalhando-se como um vírus tornando os clientes muito mais (mas não melhor) informados: mais informação, menos conhecimento;
• A comunicação deixou de ser preferencialmente oral preferindo-se a escrita sincopada, despersonalizada;
• Mercados cativos perderam as «grilhetas» e são-lhes dadas numerosas opções;
• Os custos de distribuição/entrega aos clientes são, aparentemente, reduzidos;
• As organizações tendem para a informalidade, secundarizando princípios como o da disciplina, e regras como a da precedência. A entropia é facilitada;

A questão formulada na primeira paisagem mantém-se. Mas acrescento-lhe: as alterações do contexto, das paisagens, que efeitos produziram nos negócios? As suas operações foram, certamente impactadas exigindo das empresas soluções de acomodação às novas circunstâncias, mas o perfil dos negócios definido pelos produtos que eram concebidos ou importados, vendidos a clientes visando a sua utilização por eles ou por outros residentes nesta ou em outras paisagens foi alterado? A resposta é que não foi alterado porque não foi impactado.

Independentemente de as empresas que operam os negócios possuírem uma estratégia que vise a sua perpetuação, portanto uma estratégia não operacional, daí a designar por global ou corporativa, ela está mais ou menos presente, sendo mais ou menos consciente. Mas a organização, quando seja dirigida por essa pretensão, precisa de criar um espirito que anime permanentemente os seus agentes para o que tem de ser feito. Para o que carece de consciência, de formalização, de clareza, em ordem a que seja interiorizada.

O «movimento» que hoje, aparentemente, põe em causa o modelo tradicional (de gestão) dos negócios começou há anos no escritório, passou para o «balcão», espraiando-se entretanto por todo o lado ― no entretenimento, na anedota, na construção de artificialidades e utilizado na
produção por razões de eficiência, e numa inovação que promete facilidades e assegura facilitismos.

Creio que esta caracterização corresponde à observação realista da sociedade materialista em que vivemos. Sendo por isso que o “argumento do vendedor” é irresistível para a maioria, parecendo-me que ele, em muitas áreas, aumentou a complexidade (antónimo de simplicidade) da nossa vida.

Nunca ouvi falar tanto de estratégia como nos dias de hoje. Independentemente de a sua referência raramente incluir o objectivo que serve, e de não ser clara a sua formulação, é indubitável que ela se refere sempre ao âmbito operacional. O que é natural porque as operações são mais “interessantes” do que as estratégias e porque as estratégias operacionais se referem frequentemente ao âmbito militar que é a sua arena de origem.

Mas no âmbito dos negócios, não devem as empresas, que não vivam especulativamente, ter um objectivo conceptual, que identifique especificamente o núcleo da natureza dos produtos que comercializa que permita à organização concentrar-se nos que hoje opera e que seja referência clara e anímica para os que virá a operar, identificando a necessidade da inovação a fazer com a indicação do seu momento pela oportuna quantificação plurianual e execução desse objectivo conceptual? Para mim, a resposta é claramente afirmativa. E de que sejam os executivos da empresa a defini-la, já que são eles que têm de prosseguir o objectivo, e estabeleçam a utilização das tecnologias adequadas às operações dos negócios, na sequência da estratégia empresarial global formulada. Porque só esta, como defendo, permite identificar, por antecipação, as alterações que se produzam na arena de negócios futura a partir do estabelecimento daquele objectivo conceptual ― que, de acordo com os componentes do modelo universal dos negócios, será um de dez ― e assim precaver-se dos efeitos do enfraquecimento competitivo. Deste modo, serão as pessoas a continuarem a ser os activos pensantes, geradores de acção produtiva dirigida pelo seu esforço de construção útil, e não especulativa.

Porque o modelo universal dos negócios mantém-se.