Como é a sua empresa valorizada? Como é a sua concorrência valorizada?

Como pretende que a sua empresa seja valorizada?

Resolver uma equação é encontrar as suas raízes.

Se estivermos atentos às mensagens publicitárias — transmitidas à exaustão — tanto no âmbito comercial, como no político, não podemos deixar de as percepcionar como expressões tipo mantra: pensadas para levarem o destinatário a agir sem pensar. Ora, o governo das organizações deve conduzir-se por critérios que não distraiam os seus responsáveis executivos da necessidade de pensarem antes de agirem. Porque mesmo no caso de utilização de convenções, que se estabelecem para que as pessoas se entendam, há que pensar. Exemplificando: no bridge, as convenções existem para que dois parceiros saibam o que contratam, e os dois parceiros seus adversários percebam o que eles estão a dizer. Mas as convenções — que têm base lógica — por vezes parece terem de sucumbir a uma qualquer circunstância adversa ou favorável, ou à evidência da intuição (informada) de um jogador que encontra na distribuição das suas cartas razões para decidir por si. Porque, em tese, são elas que conduzem à superação da adversidade, à exploração da favorabilidade ou à decisão unilateral. Correspondem, na estratégia empresarial global (a rota), ao rumo que apenas assegura a sua manutenção. Porque o que define as estratégias empresariais não é o seu horizonte temporal, mas a sua natureza e o seu conteúdo, existem estratégias operacionais — para conduzirem operações — e estratégias globais — para condução das estratégias operacionais.

Vêm estas considerações a propósito do valor da empresa. Sendo este determinado pelo “valor actual do modelo de negócio existente” acrescido do “valor das opções futuras de crescimento” (leia-se, do “valor do modelo de negócio futuro” que resulta necessariamente da opção de crescimento que o Chefe Executivo (CE) apresenta como a melhor opção futura para o efeito), deve este pressuposto do melhor crescimento decorrer de processo de decisão que promova a probabilidade da sua ocorrência porque se baseia na criação de valor para o acionista (para quem queira aplicar o raciocínio no âmbito politico, para o contribuinte) dependente da competência estratégica e da eficiência operacional da organização.

Raramente encontramos CE que digam que não fazem bem o que fazem e que não têm a estratégia correcta para o que fazem.

Frequentemente, mais do que menos, encontramos CE que de facto não têm estratégia, decorrendo a nossa conclusão do simples facto de, ao serem questionados, ou ao apresentarem publicamente informações da sua actividade empresarial, tal resultar claro.

O que seguramente têm, com maior ou menor eficiência, com maior ou menor êxito, são as operações que realizam no dia-a-dia.

Porque falamos da propriedade das empresas, as três questões que subtitulam este texto dão origem às seguintes,

1. Entende o CE que o mercado detém a informação necessária à apreciação do seu desempenho e que lhe corresponde?
2. Entende o CE que o mercado lhe paga o prémio adequado ao seu risco?
3. Entende o CE que o mercado o avalia correctamente?

para suscitar a sua atenção para os temas que entendo deverem ser tidos em conta para a devida resposta.

I – A estratégia empresarial (global) consiste numa formulação — qualitativa, lógica e fundamentada em pertinente diagnóstico de situação (passada, presente e futura) — visando o desenvolvimento dos negócios, executada para prosseguir um objectivo que nela se encontra identificado e na capacidade da organização — através da estrutura constituída — o fazer. Assim, a estratégia determina as coisas certas a fazer, sendo a sua formulação que virá a indicar a quantificação plurianual adequada ao seu objectivo e necessária à concretização do desenvolvimento almejado, bem como as condições a implementar (para fazer bem as coisas certas a fazer) para que a quantificação seja prosseguida. Quantificação que dará lugar aos objectivos estratégicos, porque decorrem do objectivo da estratégia empresarial estabelecida, e em que o sucesso da sua prossecução — pelos objectivos operacionais anuais — é resultado do controlo sobre os elementos considerados nos planos para esta elaborados.

Se recordarmos as referências feitas atrás sobre as convenções, reconhecemos facilmente que as estratégias empresariais não podem conter ingredientes ideológicos estranhos ao objectivo de desenvolvimento da empresa podendo, desejavelmente, incluir valores éticos a defender que foram formulados no diagnóstico de situação efectuado, porque se referem a comportamentos dos agentes da organização que contribuirão para esse desenvolvimento.

Logo, a probabilidade de sucesso da prossecução do objectivo — da responsabilidade do CE — decorre de condições que a promovam (alertando para o serendipismo e facilitando o controlo da acção), alicerçando a realização dos objectivos operacionais pelos agentes que têm de os realizar e dando credibilidade à pretendida valorização da organização pelo mercado, e que são:

1. A existência de estratégia empresarial nos termos propostos, com princípios de gestão claramente definidos e procedimentos de trabalho conduzidos por uma única filosofia que aumente, ou acrescente, o valor da empresa a longo prazo;
2. A promoção do “pensamento & acção” para a frente e a garantia de que a organização está atenta ao cliente e ao utilizador;
3. A promoção da cultura de preparação prévia como condição do sentido de prontidão e do sentido de preservação;
4. A promoção da cultura de responsabilidade (e da consequente prestação de contas) e de exigência;
5. A promoção da cultura de avaliação contínua do progresso, avaliação que pressupõe a implementação e manutenção de mecanismos de controlo da acção;
6. A consideração dos concorrentes relevantes (relevância determinada pela estratégia empresarial estabelecida).

II – O comprometimento do CE no envolvimento das Relações com os Investidores (RI) — a partir de RI básicas/passivas, passando a activas e promovendo-as progressivamente por virtude do interessado envolvimento no desenvolvimento dos negócios da empresa por parte dos investidores, em ordem

1. A contribuir determinantemente para o preenchimento do frequente desvio entre a percepção produzida pela informação divulgada pela empresa e aquela (realidade) que é esperada/desejada/requerida pelos accionistas actuais ou potenciais — para que a pirâmide do prémio de valor cresça e,
2. A assegurar a eficácia das actividades desenvolvidas no âmbito das RI e a eficiência da alocação dos recursos postos à disposição da empresa.

Então, os resultados trimestrais divulgados como indicadores de desempenho passado são importantes.